Encuentro. Cuento corto

Esa noche en su casa se armó una discusión. Su madre y hermano discutían acaloradamente. Ya no sabía por qué. No quería escucharlos. Trataba de ver la televisión. Las voces alteradas seguían in crescendo. Apagó el aparato y fue a su habitación a vestirse. Iría al concierto de la Orquesta Sinfónica. No estaba demás. Ese día había leido en su horóscopo que conocería a una persona interesante además disfrutaba mucho de los conciertos. Corría el mes de octubre de 1982. Salió envuelta en un vestido fucsia, ligeramente ceñido al cuerpo con una abertura por delante que mostraba insinuante sus piernas bien tornadas. La melena al natural, ondulada, negra, poco maquillaje pero eso si, los labios perfectamente pintados. Llegó el taxi, subió rápidamente y se dispuso a disfrutar de la noche. El taxista la miraba con disimulo desde el espejo retrovisor. Se hizo la desentendida. Estaba acostumbrada a esas miradas. A sus 21 años era una mujer atractiva. Por la ventanilla vislumbraba la ciudad encendida. Tomaron la autopista que atraviesa el sur de la ciudad. El taxi paró frente al teatro. Había gente esperando entrar. Se sintió algo incómoda con el vestido, una brisa fuerte levantó la falda. Quizás debió ponerse otra cosa, en fin. Miró a un lado y al otro buscando a su amiga Luz. Ella toca la viola en la orquesta. No estaba. Quizás ya llegó y entró, pensó. Decidió sentarse en un banco en el andén. De repente sintió que alguien la miraba con  insistencia. Era un hombre de unos 30 años. Estaba de pie a escasos metros. Vio acercarse al hombre. ¡Ay no otro que va a preguntar la hora! pensó.

-Hola, dijo el extraño, 

-¿Sabes a qué hora comienza el concierto? 

Lo miró por un instante. El hombre de tez morena y mediana estatura, le pareció poco atractivo.

Cuando menos disfrazó la pregunta, pensó. 

-A las 8- Respondió con poco interés.

El hombre no se movió. 

-Estoy esperando a unos amigos, le dijo. 

Elena bajó la guardia. Sus alarmas se apagaron y decidió entablar conversación con el joven. Las puertas se abrieron y entraron al teatro. El concierto estuvo magnífico. Romeo y Julieta de Prokofiev. Una delicia. Pensar que esa hermosa pieza fue rechazada por los teatros Kirov y Bolshoi (1934)por su complejidad para adaptarla al ballet. Al finalizar el concierto, salieron con la multitud. El le ofreció llevarla. Ella aceptó. Por el camino conversaron. Arturo que es el nombre del joven, le dijo que era arquitecto y recién había regresado de un postgrado en Londres. Eso le gustó. Ella por su parte le habló de su carrera incipiante en la universidad. El tiempo pasó muy rápido. Cuando llegó a su casa se despidio rápidamente, luego de intercambiar teléfonos. Su hermana la miraba desde el jardín.

-¿Lo conozco? le preguntó entre curiosa y divertida.

-No.Y no preguntes más, le dijo con una sonrisa.

Ambas entraron a la casa. Todo en calma. Qué alivio, pensó. Se dispuso a dormir, sin imaginar el futuro que la esperaba al lado de ese hombre.

En la oficina

Anochecía. Otro día de horas extras en la oficina. Tiempo malgastado. Pensó en sus hijos. Quería salir y aún había mucho por hacer. La angustia invadía su cuerpo por momentos, envenenándolo, marchitándolo. La espalda le ardía por horas en esa silla torcida. Volvía a concentrarse en el trabajo. No podía, de nuevo se distrajo, "hasta cuando luchar pensó". Quería renunciar a ese trabajo mal pagado, pero no, no quería arriesgarse en ese momento, muchas cuentas qué pagar. Así habían transcurrido 20 años, ahora con un equipo a su cargo. Era cuesta arriba. Llegó su asistente para informarle que el papel del plotter se acabó. No dijo palabra. El cansancio le impedía protestar. Decidió apagar el computador y tomó la cartera. Salió con paso apresurado. Tenía que ver a su familia, a su esposo sonriente y a sus hijos hermosos, llegar a su hogar cálido. Mañana será otro día. Quizás sea mejor.

El espejo

Se levantó esa mañana a la misma hora de siempre. La luz entraba a raudales por la ventana del baño. Se paró frente al espejo y recordó que estaba envejeciendo. No era fácil ver como la juventud desaparecía inexorablemente. Se preguntaba cómo lo hacían las mujeres de su edad. Todos los días frente al espejo ejecutaba un breve ritual: estudiar el rostro en busca de una nueva arruga o ser testigo de las existentes. “Me estoy poniendo vieja” se repetía cada mañana, pero no hacía nada. Ella se negaba a engrosar las filas de mujeres alteradas por el bisturí. Cuando observaba sus mejillas derretidas por el tiempo, las estiraba desde el nacimiento del cabello, a la altura de las orejas, intentando imaginar cómo se vería si se decidiera por la cirugía o quizás tratando de recordar cómo se veía años atrás.  Sacudía la cabeza para espantar sus pensamientos, pero cada mañana el tema de la vejez la atormentaba por momentos, luego entraba en el vendaval del día y se olvidaba del asunto, hasta la mañana siguiente.

¿Quién paga por esto?

En Venezuela se han descubierto más de 130.000 toneladas de alimentos descompuestos en los diferentes puertos del país y la cuenta sigue aumentando. El hecho por sí solo es un crimen, considerando los millones de venezolanos que a duras penas pueden satisfacer sus necesidades básicas con un sueldo mínimo y una inflación galopante.

Después de la transferencia de competencias de puertos y aeropuertos del gobierno estatal al gobierno nacional (por órdenes del Presidente de la República), la crisis portuaria se ha agudizado. Ya en el 2009 se conocía del congestionamiento portuario según lo relatara al diario El Universal, la Presidenta de la Comisión de Aduanas de Consecomercio, Emilia Peraza:

"Esta crisis portuaria se inició en 2004 cuando Venezuela pasó de importar $12 millardos a $46 millardos en 2008. Este crecimiento tan acelerado de mercaderías y la falta de inversiones en la adecuación de la infraestructura portuaria derivaron en esta congestión".

En abril de 2009 aún no se habían despachado a los comercios, mercancías para la época navideña de 2008. Además Peraza afirmó lo siguiente:

"Desconozco si son productos perecederos o no, creo que hay de todo un poco. Los importadores de alimentos sabrán tomar las previsiones del caso para evitar que se dañen y pierdan".

 Creo que no lo hicieron, o no fue posible.

En ese momento (abril 2009), el Gobernador de Carabobo Enrique Salas Feo informó que la situación portuaria en Puerto Cabello se torna turbia en lo relacionado con las importaciones de Pdval, pues se intenta sacar por mar 4.000 contenedores de alimentos de Pdval que se encuentran represados en el puerto de Puerto Cabello. Además dijo el Gobernador:

"Otro lote es sacado por tierra, a escondidas, con rumbo desconocido, gran parte de estos contenedores están vacíos o rellenos de anime, como mecanismo fraudulento para cobrar las divisas por importaciones de alimentos. La diputada Karellys Lizarraga, del Consejo Legislativo de Carabobo, intentó inspeccionar los contenedores pero le fue negado el acceso al puerto".

Por otra parte, el gerente regional Centro-Norte de Pdval, Juan Carlos Figueroa, reconoció (abril 2009) que se activó un plan para colocar leche de Pdval que tiene mucho tiempo almacenada y que estaría por vencerse. La leche será reprocesada como suero y natilla, informó Figueroa.

Como vemos, la importación de alimentos y su demora en los puertos no es una noticia de reciente data. El problema es que los responsables de estas importaciones ilimitadas de alimentos han causado un enorme daño al patrimonio de la nación. En primer lugar, porque todo el dinero invertido en ello para asegurar la soberanía alimentaria del pueblo, se perdió totalmente, en segundo lugar, porque además se compraron alimentos a punto de vencimiento, y eso es fraude.

Ahora bien, ¿Quiénes son los responsables de esto? ¿Las tres personas detenidas? Y es que no hay Ministros involucrados? Por mucho menos, renunciaron 2 Ministros en Francia y se armó un escándalo. Además, este asunto estalla en medio de expropiaciones a empresas privadas acusadas de acaparamiento. Entonces, ¿quién es el principal acaparador? ¿Cuánto dinero se perdió en estas compras? Hay muchas interrogantes sin respuesta. Mientras tanto el Contralor General de la República sigue ocupado, inhabilitando candidatos de la oposición de cara a las elecciones del 26 de septiembre.

En fin, como dijera Mariano González del Diario Tal Cual en su edición de hoy 07 de julio de 2010:

Este gobierno puede convertirse en una evidencia contundente de que es posible producir desabastecimientos masivos en presencia de una lluvia de petrodólares y con cientos de miles de toneladas de alimentos descompuestos.

Increible. ¿Quién paga por esto? Sin quererlo, todos los venezolanos.

Venezuela, más muertos que en Irak

Las muertes de civiles en Irak, un país en guerra, durante el año 2009 fueron 4.497 según cifras publicadas por el Grupo de Derechos Humanos Irak Body Count (IBC), y este número es considerablemente inferior al año 2008 cuando la cifra de muertes llegó a 9.226.

En Venezuela, sin existir un estado de guerra, ocurre lo contrario, las cifras de muertes por homicidio se incrementan alarmantemente cada año. Así tenemos que en el 2008 fueron asesinadas 14.589 y en el 2009 fue aún mayor 16.047.

Ambos países tiene una población aproximada de 28 millones de habitantes

Si comparamos gráficamente ambos resultados de muertes violentas tendremos lo siguiente:

Comparando las cifras de muertes violentas de ambos países vemos que Venezuela tuvo en el 2009 355,55% más muertes violentas que Irak en guerra.

¿Se justifica que en Venezuela hayan más muertes violentas que en Irak? ¿Estamos viviendo una guerra no declarada? ¿Quién garantiza nuestros derechos a la vida? Pareciera que el estado ha desarrollado una política de no intervención. Así que estamos solos en esta guerra y sólo los venezolanos podemos ganarla, pacíficamente, a través de un cambio estructural, que implique el riesgo de confiar en liderazgos poco conocidos.

Más cifras...

Según datos de Investigaciones de Convivencia y Seguridad Ciudadana que dirige el sociólogo Luis Cedeño, en el año 2008, Venezuela ya desplazó en este siniestro ránking a Colombia, un país que arrastra un conflicto armado desde hace más de seis decenios y que en la actualidad registra una tasa anual de 39 muertes violentas por cada 100.000 habitantes, frente a las 48 de Venezuela. México, donde las muertes violentas son noticia a diario, se mantiene en una tasa de 15 homicidios por cada 100.000 habitantes. En Brasil, otro país de la región con elevados índices de violencia, la tasa de homicidios es del 31,7 por 100.000 habitantes.

Ilustración 2. Muertes violentas por cada 100.000 habitantes
Fuente: Investigaciones de Convivencia y Seguridad Ciudadana Soc. Luis Cedeño. Año 2008.

Elaborado por Isabel Molina

Si la comparación se limita solamente a las capitales, la diferencia es todavía más abrumadora: Caracas registra 130 muertes por cada 100.000 habitantes, mientras que en Bogotá solo son 19 y en México DF se quedan en 17. En el 2009 las muertes violentas en Caracas por cada 100.000 habitantes fue de 140. Cifras rojas.

ENFOQUE SOBRE UN MODELO DE GOBIERNO

LA REINVENCION DEL GOBIERNO,  es un libro de los autores norteamericanos David Osborne y Ted Gaebler donde establecen diez (10) principios básicos de un modelo de gobierno reinventado. Estos principios básicos, aun cuando fueron fundamentados sobre casos ocurridos en  Estados Unidos, de organismos públicos, tienen similitud con los problemas de ejecución de la administración pública venezolana.  De tal manera que aun cuando se trata de dos realidades diferentes los problemas de ejecución son similares.

Los diez (10) principios básicos expuestos por los autores son los siguientes:

a.-    Gobierno catalizador: mejor llevar el timón que remar. En este principio se plantea la necesidad de una redefinición de la gestión del gobierno fundamentada en la solución de los problemas fuera del sector público, incluso gastando menos recursos, mediante la participación de toda la comunidad. Según los autores, cuando el gobierno delega en terceros para cumplir objetivos públicos, su gestión se convierte en un modelo de acción exitosa. Los gobiernos que “llevan el timón de la nave” toman más decisiones políticas. Se aseguran que otras instituciones presten los servicios y satisfagan las necesidades de la comunidad. Esto no lo pueden hacer los gobiernos tradicionales y rígidos con poca capacidad de respuesta. La actual crisis hace que haya menos dinero para el gobierno, es decir, para la prestación de servicios, pero hay una mayor exigencia de gestión de gobierno, de conducir la sociedad, de convencer a los diversos grupos de interés que compartan metas y estrategias comunes. Los gobiernos con gestión empresarial han adoptado sistemas que separan la toma de decisiones políticas de la prestación de servicios. Es necesario identificar la diferencia existente entre ambos conceptos de manera que el gobierno se encargue de la dirección básica y delegue las tareas operativas en otros sectores. Sin embargo, el gran temor al empleo de instituciones no gubernamentales para operar radica en el despido masivo de empleados públicos. No obstante, de acuerdo a experiencias de casos ocurridos en los Estados Unidos, la transición puede manejarse sin despidos significativos. Como  ejemplo de ello, los autores exponen que el gobierno puede pedir a los contratistas que los empleen sin cambios significativos en materia de salarios y beneficios; o simplemente pasarlos a organizaciones de la comunidad. Los resultados en cuanto a motivación y productividad fueron satisfactorios luego de estos cambios. Las organizaciones de conducción otorgan fondo a cuerpos operativos y evalúan el rendimiento, pero rara vez desempeñan por sí mismos un papel operativo.

b.-    Gobierno propiedad de la comunidad: mejor facultar que servir directamente. Con este principio Osborne y Gaebler exponen que  los organismos públicos pueden alcanzar su máxima efectividad si ayudan a las comunidades a ayudarse a sí mismas dado que la gente actúa con mayor responsabilidad cuando controla su propio medio que cuando está bajo el control  de los otros. De acuerdo a esto, los gobiernos que comienzan a sacar la propiedad y el control de los servicios públicos de manos de burócratas y profesionales para llevarlos a la comunidad, obtienen mayores resultados. Los autores afirman que los contrastes existentes entre las comunidades y los servicios de profesionales del gobierno se evidencian así: las comunidades están más comprometidas con sus miembros que los sistemas de prestación de servicios ante sus beneficiarios; las comunidades comprenden mejor sus problemas que los profesionales de servicios; las burocracias prestan servicios, las comunidades ofrecen cuidados; las comunidades son más flexibles y creativas que las grandes burocracias de servicios; las comunidades imponen patrones de conducta de un modo más eficaz que las burocracias o los profesionales de servicios; las comunidades se centran en sus capacidades, los sistemas de servicios se centran en las deficiencias. Cuando los gobiernos impulsan la propiedad y el control en el seno de la comunidad, sus responsabilidades no acaban ahí. No tienen que seguir produciendo servicios, pero siguen siendo responsables de que se satisfagan las necesidades.

c.-    Gobierno competitivo: inyectar competitividad en la prestación de servicios. Al respecto Osborne y Gaebler afirman que con relación al concepto de eficiencia, la empresa privada no es siempre más eficiente. La diferencia importante no es la que se da entre lo público y lo privado, sino entre monopolio y competencia; cuando hay competencia se obtienen mejores resultados, mayor conciencia del costo y la prestación de un servicio de mejor calidad. En los gobiernos el monopolio es la norma. El monopolio protege la ineficiencia e inhibe el cambio. Cuando los proveedores de servicios deben competir, mantienen bajos los costos, responden rápidamente al cambio de la demanda y se esfuerzan en satisfacer a sus consumidores. La competencia constituye la clave para terminar con la parálisis de los organismos públicos. La contratación de servicios puede ahorrar sumas importantes sobre todo si los proveedores públicos son ineficientes. Evaluar el rendimiento de un contratista permite sustituir o penalizar a aquellos que no alcanzan los niveles de rendimiento esperados. La competencia debe estructurarse y regularse para que funcione bien. Cualquier mercado no regulado genera desigualdad. La competencia cuidadosamente estructurada puede producir resultados más igualitarios que la prestación del servicio por un monopolio público. A los contratistas se les puede exigir que sirvan a todos los segmentos del mercado, que eviten la selección de los clientes más rentables. Los organismos públicos sacrifican áreas de atención cuando el presupuesto lo limita y generalmente son los sectores más pobres los que tienen menos influencia política. El contratista no porque debe cumplir con el contrato. La competencia existe independientemente de lo que hagan los gobiernos. El sector privado está desplazando aceleradamente del mercado a las organizaciones públicas. Las escuelas públicas están perdiendo terreno frente a las privadas. El servicio oficial de correos está perdiendo terreno frente a las opciones privadas. Las fuerzas policiales públicas están perdiendo terreno frente a las empresas privadas de seguridad. Los autores afirman que esta tendencia puede ser ignorada y seguir con las cosas como de costumbre, contemplando cómo cada vez menos gente utiliza las instituciones públicas, o bien asumir la competencia como instrumento para revitalizar las instituciones públicas.

d.-   Gobierno inspirado en objetivos: la transformación de las organizaciones regidas por reglas. En este principio Osborne y Gaebler afirman que  la mayor parte de las organizaciones públicas no se inspiran en misiones, en objetivos, sino que están regidas por reglas y presupuestos. Tienen una regla para cada cosa que supuestamente funcionará mal y una partida presupuestaria específica para cada categoría de gasto en cada unidad de cada departamento. Los gobiernos empresariales prescinden de ambos, definen sus objetivos fundamentales y luego desarrollan sistemas de presupuestos y reglas que dejan a sus empleados en libertad para el logro de esos objetivos. Incapaces de hacer lo que saben que es correcto, temerosos de incumplir con una regla, muchos empleados públicos renuncian a toda iniciativa. Se olvidan de todos los objetivos y se conforman con seguir las reglas. Redactan memorandum tras memorandum de acuerdo con la tradición de “cubrirse la espalda”. Esta tendencia al control se encarna prácticamente en todo conjunto de reglas que presida el funcionamiento del gobierno: el sistema presupuestario, el sistema de personal, el sistema de compras e incluso el sistema de responsabilidades. Todas las reglas se han establecido con las mejores intenciones. Pero su efecto acumulativo es paralizante. El precio que se paga es el estancamiento. Es evidente que el gobierno regido por reglas no contribuye al control de la corrupción pero además el derroche de recursos es descomunal. Los autores afirman que el gobierno inspirado en objetivos ofrece numerosas ventajas: eficiencia, mejores resultados, más innovación, más flexibilidad y para lograr un gobierno inspirado en objetivos la primera tarea consiste en eliminar el lastre constituido por la gran acumulación de reglas, regulaciones y actividades inútiles. El gobierno necesita algunas reglas. El objetivo de la desregulación es dejar sólo las estrictamente necesarias para que el gobierno funciones de manera eficiente y eficaz.

e.-    Gobierno dirigido a los resultados: financiar el producto no los datos. Según Osborne y Gaebler, cuando el gobierno financia servicios centrado en los datos y no en los resultados, las consecuencias son exactamente lo opuesto de lo que se propone. Así los gobiernos financian escuela en función de niños inscritos, programas sociales sobre la cantidad de pobres a los que se atiende; la policía, sobre la cantidad de personas se calcula necesita para luchar contra la delincuencia. Prestan poca atención a los resultados. no importa la calidad de educación que los niños reciben en la escuela, ni la cantidad de pobres que efectivamente reciben los beneficios, ni en qué medida desciende la tasa de criminalidad o en qué medida el público se siente seguro. Los gobiernos empresariales tratan de cambiar  estas recompensas en incentivos. Cuando los organismos se financian de acuerdo con los resultados la prioridad es el rendimiento. Dado que los gobiernos burocráticos no miden los resultados, es raro que consigan buenos resultados. cada vez gastan más en educación, la deserción escolar es cada vez mayor y la calidad de la enseñanza se deteriora progresivamente, gastan cada vez más en policías y la tasa de criminalidad sigue aumentando. Con tan poca información sobre los resultados, los gobiernos burocráticos recompensan a sus empleados sobre otras bases: antigüedad, el volumen del presupuesto y el personal que administran el nivel de autoridad. Las organizaciones privadas se centran en los resultados porque si terminan con números rojos quedan fuera del negocio. Pero los gobiernos no quedan fuera del negocio. En el gobierno el fracaso no está en no conseguir buenos resultados, sino en no ser reelegido. Asimismo, los autores afirman que la mayoría de los legisladores y de los ejecutivos públicos no tienen idea acerca de cuáles son los programas que tienen éxito y cuáles son los que fracasan, de aquellos que ellos mismos financian. Cuando recortan los presupuestos, no tienen idea si recortan músculo o grasa. Normalmente los gobiernos lo que hacen es recompensar el fracaso. Cuando la tasa de delincuencia aumenta, damos más dinero a la policía. La estrategia más común para recompensar el éxito es pagar según el rendimiento. Según los autores, un enfoque que utilizan un número cada vez mayor de gobiernos es el llamado Gestión de Calidad Total, que es la filosofía de gestión desarrollada por Edwuard Deming. Deming sostiene que una vez descubierto un rendimiento pobre, no necesariamente conocemos su causa. En muchas organizaciones a juicio de Deming, sólo el 15% de los problemas tiene como causa los trabajadores o los gerentes implicados. El otro 85% proviene de sistemas más amplios en los que esa gente trabaja: sistema de educación, sistema de presupuesto, sistemas de personal, etc. La paga por rendimiento ofrece un incentivo para mejorar el rendimiento pero no da al mismo tiempo  la autoridad ni los instrumentos con los cuales cambiar los sistemas que subyacen a los problemas. El enfoque de Deming utiliza los datos de rendimiento para señalar problemas, luego ofrece a los empleados los instrumentos que pueden utilizar  para analizarlos, aislar sus causas últimas, proponer soluciones y aplicarlas. Las organizaciones pueden resolver sus problemas de un modo más eficaz si los empleados se involucran en la solución de sus problemas, los empleados conocen mejor el sistema y saben donde acecha el problema. Aun cuando un responsable de Dirección pueda diagnosticar el problema, éste resulta difícil de resolver sin la participación del empleado. De ahí que la Gestión de Calidad Total utilice equipos de empleados para abordar la mayor parte de los problemas en el lugar de trabajo.

f.-     Gobierno inspirado en el cliente: satisfacer las necesidades del cliente, no las de la burocracia. Osborne y Gaebler afirman que la mayor parte de las organizaciones públicas no saben quienes son sus clientes. Los gobiernos democráticos existen para servir a sus ciudadanos. Las empresas existen para obtener beneficios. Y sin embargo, es la empresa la que se obsesiona por complacer al pueblo. La mayoría de los gobiernos ignoran por completo al cliente. Tal vez esta sea la acusación fundamental que se le pueda hacer al gobierno burocrático, porque casi ningún organismo público recibe fondos de sus clientes. Si una empresa agrada a sus clientes, las ventas aumentan, pero si otra empresa les agrada más, las ventas declinan. Por eso las empresas que operan en medios competitivos aprenden a prestar enorme atención a sus clientes. Las organizaciones públicas tienen la mayor parte del financiamiento en el Congreso, el Ejecutivo, las Alcaldías y otras instituciones constituidas en elecciones. Y la mayoría de sus clientes tienen pocas alternativas para elegir en sustitución de los servicios que suministra el gobierno. Los clientes a los que los gerentes públicos terminan por complacer son el Ejecutivo y el  Congreso porque son su fuente de financiamiento. Los expertos en gestión - Peter Drucker y Deming - insisten en la importancia de escuchar al cliente. Aconsejan a los responsables de gestión que expongan a sus empleados directamente a los clientes. Hewlett Packard pide a los clientes que presenten a los ingenieros de la empresa informes en los que describan sus necesidades. Cualquier gerente de Xerox se pasa un día al mes recibiendo llamadas telefónicas de los clientes. Deming instó constantemente a las organizaciones a que preguntaran a sus clientes qué querían y a adaptar luego todos los procesos de servicios y de producción de acuerdo a ello. La gestión de calidad total coloca en su inicio el programa organizativo tradicional: dice que los clientes son la gente más importante de una organización, que luego vienen los que sirven directamente a los clientes, y la gestión está para servir a quienes sirven a los clientes. La Gestión de Calidad Total insiste en la medición constante y en la mejora de la calidad. En un mundo donde los sistemas de televisión por cable tienen cincuenta (50) canales, los bancos permiten a sus clientes hacer negocio por teléfono y hasta se han comenzado a organizar todos los servicios en función del cliente, el gobierno burocrático rígido e igual para todo el mundo no puede durar.

g.-    Gobierno de corte empresarial: ganar en lugar de gastar. Con este principio Osborne y Gaebler abordan la gestión del gobierno orientada hacia una ejecución de tipo empresarial. Al respecto exponen que el sector público tiene un elevado número de gastadores entrenados, pero poca gente que haya sido formada para ganar dinero. Poca gente piensa  en los ingresos y los beneficios. Si existiera la misma creatividad en gastar dinero para ganarlo, otra sería la situación. Los gobiernos empresarios van a la búsqueda de las ganancias no basadas en los impuestos. A juicio de los autores, tal vez el método más seguro de obtener beneficios sin utilizar los impuestos es sencillamente cobrar cuotas por la prestación de los servicios públicos : aseo, agua, estacionamientos, entre otros. Sin embargo, el gobierno debe asegurarse de brindar las mismas oportunidades a todos los usuarios: cobrar a quienes puedan pagar y exonerar a los que no puedan hacerlo. Es ilógico proporcionar servicios gratis a la gente adinerada porque te preocupan las clases bajas. Los gobiernos de corte empresarial tienen una perspectiva de inversión. Más que un método para ganar dinero es un método para ahorrarlo. Los negocios se centran en ambos lados del balance: el debe y el haber. No se preocupan tanto por el gasto como por el beneficio, gastar lo necesario, para maximizar sus ganancias. Pero los gobiernos sólo contemplan el gasto. El sistema tradicional de presupuestos no contienen incentivo para el ahorro o la ganancia  de dinero. Por el contrario hay que gastar hasta el último céntimo del presupuesto a como dé lugar, o el próximo año bajarán la asignación.  Si se quiere que los empleados públicos se conviertan en productores de beneficios, se necesitan incentivos que los animen tanto a ganar dinero como a gastarlo. Los ingresos seguros son un incentivo negativo para la búsqueda de nuevas fórmulas para ahorrar dinero. No obstante, hay que tener claro que existen servicios que se prestan y no generan ingresos suficientes para autofinanciarse. En tal sentido los autores opinan que debe tenerse claro lo siguiente: existen actividades diseñadas para obtener beneficios, existen actividades diseñadas que sólo cubren sus gastos, existen actividades que no pueden sostenerse totalmente. De allí la importancia de establecer los verdaderos costos de los servicios. La mayoría de los gobiernos  no tienen idea de lo que cuesta prestar los servicios que ofrecen. Por ello los gestores públicos no pueden pensar como inversores o buscar beneficios si no conocen sus costos reales. No se puede medir la ganancia de una inversión si se desconoce lo que ésta cuesta.

h.-    El gobierno previsor: más vale prevenir que curar. Este principio está fundamentado en la acción preventiva de una gestión de gobierno. Al respecto Osborne y Gaebler exponen que tradicionalmente los gobiernos se concentran en suministrar servicios para resolver problemas. Para enfrentar la enfermedad, fundan servicios de salud. Para combatir incendios tienen a los bomberos. Se gastan grandes sumas en lo curativo, mientras que lo preventivo tiene que esperar. En lugar de anticipar los problemas y preveer las soluciones, los gobiernos siguen apagando fuegos. Prevenir una enfermedad es más fácil y barato que tratarla. Prevenir la criminalidad es más fácil y más barato que combatirla. En este sentido, los autores comentan sobre el uso de la Planificación Estratégica, definiéndola como una disciplina que examina la situación corriente de una comunidad u organización y su futura trayectoria; marcar metas, desarrollar una estrategia para conseguir dichas metas y medir los resultados. En la actualidad es muy común escuchar el concepto de Planificación Estratégica en algunas instituciones públicas, pero el asunto sólo se queda en teoría. Además para llevar a cabo una Planificación Estratégica en el sector público, se requiere de consenso. Para iniciar un cambio de esta naturaleza la mayoría debe estar de acuerdo. Al crear un consenso de una visión de futuro, una organización o comunidad proporciona a todos sus miembros un sentido de a dónde va. Lo que permite a todos comprender la dirección que deben tomar. Pero este es un proceso que debe repetirse con regularidad. La Planificación Estratégica no asegura que las decisiones sean correctas; sólo que éstas se toman con previsión y su valor está en la ayuda que brinda a una organización a reconocer y corregir sus errores. Según los autores la Planificación Estratégica y la política son dos conceptos opuestos. La visión de futuro de la mayoría de los políticos no va más allá de la próxima elección. La prevención no es tan atractiva para los políticos como una respuesta visible a la crisis. Lo preventivo es silencioso, lo curativo genera gran publicidad. La mayoría de los gobiernos utilizan presupuestos anuales, de manera que los gobernantes no pueden medir el impacto de sus decisiones a largo plazo. Cuando los gobiernos decidan invertir en la prevención, en lugar de gastar cuantiosas sumas de dinero en reparar desastres, el panorama será otro.

i.-      El gobierno descentralizado: de la jerarquía a la participación y el trabajo en equipo. Osborne y Gaebler con este principio describen las ventajas de las instituciones descentralizadas: Son más flexibles y pueden responder con rapidez a los cambios y a las necesidades de los consumidores; son más eficaces en la solución de los problemas; son más innovadoras; generan compromiso y productividad. Cuando al personal se les da autoridad para tomar decisiones en su área son más responsables y productivos. Las personas trabajan más e invierten una creatividad mayor cuando controlan su propio trabajo. Los líderes emprendedores se inclinan más por la descentralización y es que en la era de la información, la prisión por la toma de decisiones acelerada se enfrenta a la complejidad del entorno, de allí que la gestión de “una sola cabeza” no tiene cabida. La mayoría de los directores públicos creen que los sindicatos son el mayor obstáculo que frena el camino a los gobiernos de gestión empresarial. Algunos sindicatos se resisten a los cambios que amenazan el empleo de sus trabajadores, igual como ocurre en la empresa privada. La diferencia generalmente está en el tratamiento que da un gerente del sector privado al problema y el que da un gerente público. El asunto está en que tradicionalmente, en el ambiente político, quienes tienen cargos gerenciales, no tienen experiencia en dirección. Su permanencia es corta y no prestan mucha atención a la gestión. Una buena alternativa consiste en involucrar a los miembros de los sindicatos en el proceso de reforma con una participación directa - quizás miembros de un comité - en la búsqueda de soluciones. Las estructuras descentralizadas deben ser menos verticales; pero en el proceso de cambio existen muchas tensiones que se deben enfrentar. Si los empleados toman decisiones y resuelven problemas, los gerentes medios se vuelven innecesarios. Comienza la lucha del “indispensable”. Para obtener éxito en las organizaciones descentralizadas debe darse autoridad a los empleados; pero además hay que invertir en ellos: para obtener un trabajo de calidad hay que pagar bien, mejorar la calidad del entorno e invertir mucho en su formación. En la estructura actual de los organismos públicos, dada la permanencia efímera de los gerentes en sus cargos, la inversión se dirige a un barril sin fondo. Primero debe darse un cambio en torno a la contratación de gerentes y su permanencia en el cargo; tal como ocurre en la empresa privada, para que ese gasto en formación se transforme en inversión y retorne al sector con beneficios. Sobre el tema de la descentralización, los autores sugieren que mientras no exista una razón de peso para que se haga de otro modo, la responsabilidad sobre los problemas debe ir a parar al nivel de gobierno más bajo que sea posible. Si se adopta esta regla de tres, el gobierno tendrá menos empleados y proporcionará menos servicios directos, lo cual no significa que su papel en la sociedad se venga a menos. En los gobiernos descentralizados, la instancia central puede definir las misiones y resultados que desea, pero debe dar libertad a los gobiernos estatales para que los obtengan a su manera.

j.-      El gobierno orientado al mercado:  provocar el cambio a través del mercado. Con este principio Osborne y Gaebler expresan la necesidad de estructurar los mercados como un modo poderoso y económico para que los gobiernos consigan sus propósitos. Al descubrir los incentivos que pueden influir en millones de decisiones, el gobierno en ocasiones puede conseguir mucho más orientándose hacia el mercado que creando programas administrativos. Pero mucha gente del gobierno, cuando se enfrenta con un problema, busca un programa administrativo. Creen que su trabajo, en lugar de estructurar un mercado, es hacer que las cosas funcionen. En una ciudad, estado o nación, los gestores pueden ejecutar programas administrativos, que controlen actividades específicas. Pero para gestionar toda la política, deben aprender a llevar el timón. Estos autores afirman que quizás el método más eficaz de llevar el timón es estructurar el mercado: creando incentivos que lleven a la gente en la dirección que quiere ir la comunidad, mientras se deja que tome por sí misma la mayoría de las decisiones. Los gobiernos deben utilizar conscientemente su inmensa influencia para estructurar el mercado, de modo que millones de empresas e individuos tengan incentivos para afrontar  la prestación de los servicios que la comunidad requiere. Se trata de un modo de utilizar la influencia pública para conformar las decisiones privadas, con el fin de alcanzar fines colectivos. Es un método clásico del gobierno de corte empresarial: un gobierno activo en lugar de un gobierno burocrático. No obstante, Osborne y Gaebler alertan que en ocasiones los mecanismos del mercado no funcionan y es necesario acudir al gobierno para que intervenga. El modo más eficaz de resolver un problema generado por el mercado es a veces reestructurar dicho mercado. Los mercados existen no sólo en el sector privado; también existen dentro del sector público. Cuando es así normalmente se denominan sistemas: el sistema educativo, el sistema de formación del trabajador, el sistema de asistencia mental. Finalmente, los autores afirman que la clave para reinventar el gobierno es variar los incentivos que impulsan a las instituciones públicas. Es otro modo de decir que la clave es cambiar los mercados que operan dentro del sector público. Resumen muchas de las cosas planteadas en los otros principios bajo el signo del gobierno orientado al mercado; no sólo el cambio de sistemas, sino también la competencia, la elección del consumidor, la contabilidad de los resultados y la empresa pública. Pero los mercados son sólo una parte de la ecuación. La otra parte la constituyen el refuerzo de las comunidades. A medida que los gobiernos de corte empresarial se alejan de las burocracias administrativas, necesitan dedicarse tanto a mercados como a comunidades

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[1] Tomado del  libro la Reinvención del Gobierno de ambos autores.

AFIRMACIONES

Conocí a través del twitter a Oddin Sorensen, de Copenhagen, Dinamarca. Tiene una página web: www.oddinsorensen.com y me llamó la atención sus afirmaciones de año nuevo que escribió el 31 de diciembre de 2009 y que voy a transcribir aquí:

New Year 2010 Affirmations. Afirmaciones de año nuevo 2010.

Writing. Escritura

• I am a writer. Soy escritor.
• I write my own copy. Escribo mi propio libro.
• My writing creates wealth. Mi escritura crea riqueza.
• Words come to me easily. Las palabras me llegan fácilmente.
• I express myself clearly. Me expreso claramente.
• I write persuasively. Escribo con persuasión.
• I write a lot. Escribo mucho.

Business. Negocio

• My business is constantly growing. Mi negocio está en constante crecimiento
• I adopt successful processes. Adopto procesos exitosos.
• I model successful people. Modelo gente exitosa.
• I keep it simple and easy. Lo hago fácil y simple.
• I practice what I teach. Pratico lo que enseño.
• I always have a plan. Siempre tengo un plan.
• I test everything. Evalúo todo.

Personal

• My finances are constantly improving. Mis finanzas mejoran constantemente.
• I go out, meet people and have fun. Salgo, conozco gente y me divierto.
• I keep a balanced and sharp mind. Mantengo mi mente equilibrada y afilada.
• I am successful at whatever I do. Soy exitoso en todo lo que hago.
• I have healthy and fit body. Tengo un cuerpo saludable y en forma.
• I am generous and giving. Soy generoso y dadivoso.
• I attract love. Atraigo el amor.

 ¡Excelentes afirmaciones para alcanzar nuestros objetivos de vida!